راه‌اندازی سازمان جدید، چه استارتاپی مبتنی‌بر فناوری، چه کسب‌وکاری کوچک و یا بخشی درون شرکتی بزرگ، همیشه کاری شانسی و بگیرنگیر بوده است. بر اساس دستورالعملی چند ده ساله روش کار اینگونه است: طرح کسب‌وکار بنویسید، آن‌را به سرمایه‌گذاران ارایه دهید، تیم را شکل دهید، محصول را معرفی کنید و در آخر با تمام توان شروع به فروختن کنید. احتمالا جایی در این دنباله از رخدادها، شکست مهلکی را تجربه خواهید کرد. بخت یارتان نیست چراکه پژوهش جدیدی توسط آقای شیکار قوش از مدرسه کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که ٪۷۵ استارتاپ‌ها شکست می‌خورند.

ولی به تازگی نیروی جبران‌کننده‌ای ظهور کرده است که می‌تواند ریسک فرآیند راه‌اندازی یک شرکت را کاهش دهد. این متدولوژی، استارتاپ ناب نامیده می‌شود که آزمایش‌کردن را به برنامه‌ریزی تفصیلی، بازخورد مشتری را به حدس و شهود و طراحی تکرارشدنی را به روش سنتی ساخت «طراحی کامل و عالی در ابتدا» ترجیح می‌دهد. گرچه این متدولوژی عمر چندانی ندارد، اما مفاهیم آن از جمله «کمینه محصول پذیرفتنی» و «چرخش کردن» خیلی سریع در دنیای استارتاپ‌ها ریشه دوانده‌اند و مدارس کسب‌وکار نیز آن‌ها در سرفصل‌های درسی خود گنجانده‌اند.

گرچه جنبش استارتاپ ناب هنوز کاملا فراگیر نشده، اما هم‌اکنون نیز تاثیر بسیار زیاد آن مشهود است. از بسیاری جهات این جنبش جایی قرار دارد که جنبش بزرگْ‌داده پنج سال پیش قرار داشت، واژه‌ای پرتمطراق که درک عمومی و درستی از آن وجود ندارد و گروه‌های فعال در ابتدای درک و یادگیری آن هستند. ولی با افزایش مشق کردن، جنبش استارتاپ ناب باورهای عمومی درباره کارآفرینی را نیز تغییر می‌دهد. همه انواع شرکت‌های جدید تلاش می‌کنند با دنبال کردن اصول شکست سریع و یادگیری پیوسته این متدولوژی، شانس موفقیت خود را افزایش دهند. برخلاف نام متدولوژی، احتمالا در دراز مدت برخی از مهم‌ترین نتایج آن توسط شرکت‌های بزرگی که آن‌را پذیرفته‌اند به دست خواهد آمد.

در این مقاله مرور کوتاهی بر تکنیک‌های استارتاپ ناب و چگونگی تکامل آن‌ها خواهم داشت. از همه مهمتر، شرح می‌دهم که ترکیب آن‌ها با دیگر روند‌های کسب‌وکار می‌تواند اقتصاد کارآفرینانه نوینی ایجاد کند.

ایده در یک نگاه

در چند سال گذشته، متدولوژی جدیدی به نام «استارتاپ ناب» برای راه‌اندازی شرکت‌ها جایگزن روش قدیمی شده است.

به‌جای اجرای طرح کسب‌وکار، مخفی‌کاری و بیرون دادن نمونه‌های کاملا عملیاتی، شرکت‌های جدید فرضیات را تست می‌کنند، از آغاز کار و پیوسته بازخوردهای مشتریان را می‌گیرند، «کمینه محصول پذیرفتنی» را به مشتریان احتمالی نشان می‌دهند. این فرآیند جدید نشان می‌دهد که جستجوی مدل کسب‌وکار جدید (کار اصلی که استارتاپ با آن روبرو است) کاملا با اجرای آن مدل (کاری که شرکت‌های تثبیت‌شده انجام می‌دهند) متفاوت است.

به‌تازگی، مدارس کسب‌وکار تدریس این متدولوژی را آغاز کرده‌اند که در رخدادهایی همچون استارتاپ ویکند هم می‌تواند آموخته شود. به مرور، تکنیک‌های استارتاپ ناب می‌توانند نرخ شکست شرکت‌های جدید را کاهش دهند و با ترکیب با دیگر روند‌های جدید در دنیای کسب‌وکار، اقتصاد جدید کارآفرینانه تری را بسازند.

توهم طرح کسب‌وکار عالی

تهیه طرح کسب‌وکار نخستین کار هر بنیان‌گذار در باور سنتی است، سندی منفعل که بزرگی فرصت تجاری، مساله‌ای که باید حل شود و راه‌حل ارایه شده‌ی شرکت جدید را توصیف می‌کند. معمولا حاوی پیش‌بینی درآمد، سود و جریان نقدی برای پنج‌سال است. طرح کسب‌وکار کاری پژوهشی است که پیش از شروع ساخت محصول توسط کارآفرین در محیطی دربسته نوشته می شود. فرض بر این است که بیشتر ناشناخته‌های یک کسب‌وکار را می‌توان از قبل و پیش از فراهم کردن سرمایه و اجرای واقعی ایده فهمید.

هنگامیکه کارآفرین موفق می‌شود با طرح کسب‌وکار متقاعد کننده‌اش از سرمایه‌گذاران پول و سرمایه جلب کند، چون انسانی تنها در جزیره‌ای دوردست، ساخت محصول را آغاز می‌کند. برنامه‌سازان هزارن نفرساعت را بدون دریافت کمترین اطلاعاتی از مشتری صرف راه‌آندازی آن می‌کنند. فقط پس از ساخت و راه‌اندازی محصول و هنگامیکه نیروهای فروش سعی در فروش محصول دارند، شرکت از مشتریان بازخورد قابل ملاحظه‌ای دریافت می‌کند. بسیاری اوقات کارآفرینان ماه‌ها یا حتی سال‌‌ها پس از ساخت محصول، به‌سختی می‌فهمند که مشتریان بسیاری از ویژگی‌های محصول را نیاز ندارند یا نمی‌خواهند. پس از چندین دهه مشاهده هزاران استارتاپی که از این روش استاندارد پیروی کرده‌اند، دست‌کم سه نکته را آموخته‌ایم:

۱. طرح‌های کسب‌وکار به ندرت در نخستین برخورد با مشتریان موفق از آب در می‌آیند. همانطور که بوکسور معروف مایک تایسون درباره استراتژيی حریفانش پیش از مبارزه‌ گفته است : «هر کسی تاقبل از خوردن مشت به دهانش، برنامه‌ای دارد»

۲. هیچ کسی جز معدودی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر و شوروی سابق برنامه پنج ساله‌ای برای پیش‌بینی همه ناشناخته‌ها نمی‌خواهد. معمولاً این برنامه‌ها تخیلی‌اند و رویاپردازی‌های آن‌ها چیزی جز وقت تلف کردن نیست.

۳. استارتاپ‌ها نسخه کوچک شرکت‌های بزرگ نیستند. آن‌ها بر اساس برنامه‌های جامع گسترش پیدا نمی‌کنند. استارتاپ‌هایی که سرانجام موفق می‌شوند آن‌هایی هستند که به‌سرعت از شکستی به شکست دیگر ‌می‌روند و به‌علاوه تمام مدت در این مسیر درحال تطبیق، تکرار و بهبودایده اولیه خود بر اساس یادگیری‌های مستمر از مشتریان هستند.

یکی از تفاوت‌های اساسی این است: در حالیکه شرکت‌های موجود یک مدل کسب‌وکار را اجرا می‌کنند، استارتاپ‌ها به دنبال یک مدل کسب‌وکار می‌گردند. این تفاوت، قلب رویکرد استارتاپ ناب است؛ و تعریف ناب از استارتاپ را شکل می‌دهد: استارتاپ سازمانی ست موقتی که شکل گرفته تا در جستجوی مدل کسب‌وکاری قابل‌تکرار و گسترش‌پذیر باشد.

روش ناب سه اصل کلیدی دارد:

نخست، به جای صرف ماه‌ها برنامه‌ریزی و تحقیق، کارآفرینان می‌پذیرند هر آنچه که در روز اول دارند یک سری از فرضیات تست نشده است، به بیان ساده‌تر حدس‌های خوب. پس به جای نوشتن طرح کسب‌وکاری پیچیده، بنیان‌گذاران فرضیات خود را در چارچوبی که «بوم مدل کسب‌وکار» نامیده می‌شود خلاصه می‌کنند. اساسا بوم مدل کسب‌وکار دیاگرامی ست که نشان می‌دهد یک شرکت چگونه برای خود و مشتریانش ارزش ایجاد می‌کند. (به مطلب جنبی «فرضیه‌های خود را به تصویر بکشید» مراجعه کنید)

دوم، استارتاپ‌های ناب از رویکرد «از ساختمان بیرون بزنید» که مشتری‌سازی خوانده می‌شود استفاده می‌کنند تا فرضیه‌های خود را تست کنند. آن‌ها بیرون رفته و از کاربران، خریداران و شرکای تجاری احتمالی درباره همه‌ی اجزای مدل‌کسب‌وکار خود بازخورد می‌گیرند، از جمله درباره ویژگی‌ها محصول، قیمت‌گذاری، کانال‌های توزیع، و استراتژی‌های مقرون به صرفه جلب مشتری. تاکید روی چالاکی و سرعت است: شرکت‌های جدید به‌‌سرعت کمینه محصولات پذیرفتنی خود را آماده می‌کنند و بلافاصله بازخورد مشتریان را می‌گیرند. سپس با استفاده از داده‌های مشتریان برای بازبینی مفروضات خود، شروع می‌کنند به بازگشت دوباره، تست‌کردن محصول ارایه‌شده بازطراحی شده و ایجاد اصلاحات بیشتر (تکرارها) یا ایجاد تغییرات بنیادین (چرخش‌ها) روی ایده‌هایی که کار نمی‌کنند. (به مطلب جنبی «به مشتریان گوش فرا دهید» مراجعه کنید)

سوم، استارتاپ‌های ناب چیزی را که «ساخت چابک محصول» خوانده می‌شود و ریشه در صنعت نرم‌افزار دارد را مشق می‌کنند. ساخت چابک محصول دست در دست همراه با مشتری‌سازی کار می‌کند، برخلاف چرخه‌های عادی سالانه ساخت محصول که دانسته‌ها درباره مسائل مشتریان و نیازهای محصول را از پیش فرض می‌کنند، ساخت چابک با ساخت محصول به شکل تکرارشدنی و تدریجی، زمان‌ها و منابع تلف‌شده را حذف می‌کند. ساخت چابک فرآیندی است که با آن استارتاپ‌ها کمینه محصولات پذیرفتنی را برای تست کردن می‌سازند. (به مطلب جنبی «ساخت سریع و واکنشی» مراجعه کنید)

فرضیه‌های خود را به تصویر بکشید.

بوم مدل کسب‌وکار به شما اجازه می‌دهد در یک صفحه به همه ۹ بخش کسب‌وکار خود نگاهی بیندازید. هر قسمت از مدل کسب‌وکار در بردارنده مجموعه‌ای از فرضیات است که باید آن‌ها را تست کنید. بوم مدل کسب‌وکار را می‌توانید از نشانیWWW.LEANSTARTUP.IR/TOOLS دانلود نمایید.

زمانیکه یورگ هراود و لی ردن شرکت بلو ریور تکنولوژي را راه‌انداختند، دانشجوی کلاس من در استانفورد بودند. چشم‌انداز آن‌ها ساخت چمن‌زن های روبوتیک برای فضاهای تجاری بود. پس از صحبت با بیش از ۱۰۰ مشتری در ۱۰ هفته، آموختند که مشتریان هدف اولیه‌شان- زمین‌های گلف- برای راه‌حل آن‌ها ارزشی قائل نیستند. ولی سپس شروع به صحبت با کشاورزان کردند و دریافتند که تقاضای خیلی زیادی برای کشتن علف‌های هرز بدون استفاده از سموم شیمیایی وجود دارد. پاسخ به آن تقاضا تمرکز جدید آن‌ها برای محصول شد و در ۱۰ هفته بلو ریور یک نمونه را ساخته و تست کرده بود. نه ماه بعد این استارتاپ بیش از سه ۳ میلیون دلار سرمایه جذب کرده بود. این تیم انتظار داشتند که محصول تجاری را درست نه ماه بعد از آن بیرون دهند.

به مشتریان گوش فرا دهید

طی فرآیند مشتری‌سازی، استارتاپ به دنبال مدل کسب‌وکاری که جواب می‌دهد جست‌وجو می‌کند. اگر بازخورد مشتریان آشکار کرد که فرضیه‌های کسب‌وکار این استارتاپ نادرست هستند، یا آن‌ها را بازبینی می‌کند یا به فرضیاتی جدید «چرخش» می‌کند. وقتی مدلی اثبات شد، استارتاپ شروع به اجرای آن مدل و ساخت سازمانی رسمی می‌کند. هر مرحله از مشتری‌سازی تکرارشدنی است: استارتاپ پیش از آنکه رویکرد مناسب را بیابد به احتمال زیاد چندین بار شکست می‌خورد.

۴- کسب‌وکار از حالت استارتاپی با تیم مشتری‌سازی که در جستجوی پاسخ‌ها بود، تبدیل می‌شود به بخش‌های وظیفه‌ای که مدل‌ش را اجرا می‌کنند.

حالت نهان، محبوبیت را کم می‌کند

روش‌های ناب در حال تغییر زبانی هستند که استارتاپ‌ها برای توصیف کارشان استفاده می‌کنند. در طول حباب دات‌کام، استارتاپ‌ها اغلب «در حالت نهان» کار می‌کردند (برای جلوگیری از اطلاع رقبای احتمالی از فرصت بازار)، و نمونه‌ها را فقط در طول تست‌های «بتا» به شکل کاملا هماهنگ شده در معرض دید مشتریان قرار می‌دادند. متدولوژی استارتاپ ناب، آن مفاهیم را منسوخ کرده است چراکه روشن شده است که در بیشتر صنایع بازخورد مشتری از پنهان‌کاری اهمیت بیشتری دارد و بازخورد پیوسته، بازده بهتری از پرده‌برداری‌های یک‌باره به دست می‌دهد.

این دو امر بنیادین در حین دوران شغلی ام به عنوان کارآفرین برای من روشن‌تر شد. (من در ۸ استارتاپ فناور حضور داشته‌ام، به عنوان بنیان‌گذار یا کارمند اولیه.) هنگامیکه یک دهه قبل به تدریس روی آوردم، با فرمولی برای مشتری‌سازی -که پیش‌تر توضیح دادم- آمدم. تا سال ۲۰۰۳ این فرآیند را در درسی در مدرسه کسب‌وکار هاس در دانشگاه برکلی می‌گفتم.

در سال ۲۰۰۴ در استارتاپی سرمایه‌گذاری کردم که توسط اریک ریس و ویل هارلی تاسیس شده بود، به عنوان شرط سرمایه‌گذاری‌ام پافشاری کردم که در کلاس من شرکت کنند. اریک سریع دریافت که ساخت آبشاری محصول، روش سنتی در شرکت‌های فناور، یا همان رویکرد خطی تولید محصول، باید با تکنیک‌های تکرارشدنی چابک جایگزین شوند. وی همچنین شباهت‌هایی بین مجموعه قواعد نوظهور استارتاپ‌ها و سیستم تولید تویوتا، که با عنوان تولید ناب شناخته می‌شود دید. اریک ترکیب مشتری‌سازی و مشق‌های چابک را «استارتاپ ناب» نامید.

این ابزارها با انتشار مجموعه‌ای از کتاب‌ها معروف شدند. در سال ۲۰۰۳ من کتاب چهار گام تا افیفنی را نوشتم و در آن برای نخستین‌بار بیان کردم که استارتاپ‌ها نسخه کوچکتر شرکت‌های بزرگ نیستند و فرآیند مشتری‌سازی را با جزئیات ترسیم کردم. در سال ۲۰۱۰ الکساندر استروالدر و ایو پیگنیور در کتاب خلق مدل کسب‌وکار، چارچوب استاندارد بوم مدل کسسب‌وکار را به کارآفرینان معرفی کردند. در سال ۲۰۱۱ اریک کتاب استارتاپ ناب خود را منتشر کرد. و در سال ۲۰۱۲ باب دورف و من هرچه که درباره تکنیک‌های ناب آموخته بودیم را در کتاب گام‌به گامی به نام راهنمای صاحبان استارتاپ‌ها خلاصه کردیم.

روش استارتاپ ناب اکنون در بیش از ۲۵ دانشگاه و در دوره آنلاین محبوب سایت Udacity.com تدریس می‌شود. افزون بر این‌ها، در بیشتر شهرهای بزرگ دنیا شما سازمان‌هایی همچون استارتاپ ویکند را می‌یابید که روش ناب را همزمان به صدها کارآفرین بالقوه معرفی می‌کنند. در چنین گردهمایی‌هایی اتاقی پر از تیم‌های استارتاپی می‌توانند در چند ساعت دور نیم‌دوجین ایده محصول بچرخند. گرچه از دید افرادی که تاکنون شرکت نکرده‌اند غیر ممکن به نظر می‌رسد، ولی در چنین رخدادهایی بعضی از کسب‌وکارهایی که چهارشنبه عصر شکل گرفته‌اند تا جمعه ظهر در حال خلق درآمد‌های واقعی هستند.

ساخت سریع و واکنشی

در برابر ساخت سنتی محصول، که در آن هر مرحله به ترتیب خطی رخ داده و چندین ماه طول می‌کشد، ساخت چابک، محصولات را در چرخه‌هایی کوتاه و تکرارشده می‌سازد. استارتاپ یک «کمینه محصول پذیرفتنی»- که فقط دربر دارنده ویژگی‌های مهم است- می‌سازد، بر اساس آن از مشتریان بازخورد می‌گیرد و سپس دوباره از یک کمینه محصول پذیرفتنی بازبینی‌شده شروع می‌کند.

خلق اقتصاد کارآفرینانه‌ی نوآوری-بنیان

با وجود اینکه برخی طرفداران ادعا می‌کنند که فرآیند ناب تک تک استارتاپ‌ها را موفق‌تر می‌کند، باور دارم که این بزرگنمایی است. موفقیت آنقدر به عامل‌های فراوان بستگی دارد که یک متدولوژی نمی‌تواند تضمین کند که هر استارتاپی برنده خواهد بود. اما براساس آنچه که تاکنون در صدها استارتاپ، در برنامه‌هایی که اصول ناب را تدریس می‌کنم و در شرکت‌های تثبیت‌شده ای که این اصول را مشق می‌کنند دیده‌ام، می‌توانم ادعای مهم‌تری بکنم: استفاده از روش‌های ناب روی سبدی از استارتاپ‌ها، به شکست‌هایی کمتر از آن دسته که از روش‌های سنتی استفاده می‌کنند خواهد انجامید.

نرخ شکست پایین‌تر استارتاپ‌ها می‌تواند تبعات اقتصادی ژرفی داشته باشد. امروزه نیروهای ویران‌ساز، جهانی‌سازی و تنظیم مقررات در حال ضربه زدن به اقتصاد همه کشورها هستند. صنایع تثبیت‌شده به سرعت درحال کاستن از شغل‌ها هستند، بسیاری از این شغل‌ها هیچگاه باز نخواهند گشت. رشد استخدام در قرن ۲۱ باید به اجبار از شرکت‌های جدید بیاید، بنابراین همه ما ناگزیر به پرورش محیطی که به موفقیت، رشد و استخدام کارکنان بیشتر توسط آن‌ها کمک می‌کند علاقه‌مندیم. خلق اقتصاد نوآوری که توسط گسترش سریع استارتاپ‌ها به پیش رانده می‌شود هیچگاه اینقدر ضروری نبوده است.

در گذشته، افزون بر نرخ شکست، رشد تعداد استارتاپ‌ها توسط پنج فاکتور محدود می‌شد: ۱. هزینه‌ی بالای دستیابی به نخستین مشتری و هزینه‌های حتی بالاتر ساخت محصول اشتباه. ۲. چرخه‌های طولانی ساخت فناوری. ۳. تعداد محدود افراد مشتاق به پذیرش خطر بنیان‌گذاری یک استارتاپ یا کار در آن. ۴. ساختار صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر، که در آن تعداد کمی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری مجبور بودند هرکدام مبالغ بالایی را در یک مشت از استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری کنند تا شانس بازگشت زیاد سرمایه خود را بالا ببرند. ۵. تمرکز متخصصان حرفه‌ای چگونگی ساخت استارتاپ‌ها، به شکلی که در ایالات متحده بیشتر آن‌ها در سواحل غربی یا شرقی بنیان‌گذاشته می‌شدند. (این مساله در اروپا و دیگر نقاط جهان کمتر دیده می‌شود ولی حتی درآنسوی دریاها هم مراکز جغرافیایی کارآفرینانه وجود دارد.)

است و محدودیت سوم را نیز با کم خطرتر کردن استارتاپ‌ها کاهش داده است. این روش زمانی ظهور کرده است که روندهای دیگر کسب‌وکار و فناوری نیز سدهای تشکیل استارتاپ‌ها را درهم می‌شکنند. ترکیب همه این نیروها دورنمای فضای کارآفرینانه را تغییر می‌دهند.

امروزه نرم‌افزارهای بازمتن، همچون GitHub، سرویس‌های ابری، همچون سرویس‌های وب آمازون، هزینه‌های ساخت نرم‌افزار را از میلیون‌ها دلار به هزاران دلار کاهش داده‌اند. استارتاپ‌های سخت افزاری نیز دیگر مجبور نیستند که کارخانه‌های خود را بسازند چراکه کارخانه‌های جهانی به آسانی در دسترس هستند. در واقع، دیدن شرکت‌های فناور جدیدی که متدولوژی استارتاپ ناب را مشق می‌کنند و محصولات نرم‌افزاری را اریه می‌دهند که تماما «مجازی» هستند و از طریق وب ارایه می‌شوند یا سخت‌افزاری که تنها چند هفته پس از تاسیس شرکت، در چین ساخته شده است خیلی عادی شده است. شرکت رومینیت را در نظر بگیرید، استارتاپی که ساخته شده تا اعتماد به نفس و علاقه زنان به علوم، فناوری، مهندسی و ریاضی را بالا ببرد. همینکه بنیان‌گذارانش تست و تکرار طراحی کیت خانه‌عروسکی عجیب خود را به پایان رساندند، مشخصات محصول را به تولید کننده طرف قرار داد در چین فرستادند. سه هفته بعد نخستین محصولات رسیدند.

دیگر روند مهم، تمرکز زدایی دستیابی به منابع مالی است. سرمایه‌گذاران خطرپذیر عادت داشتند که در نزدیکی تجمع‌گاه‌های رسمی شرکت‌ها همچون سیلیکون ولی، بوستن و نیویورک باشند. در اکوسیستم‌های کارآفرینانه امروزی فرشتگان سرمایه‌گذار که از شرکت‌های سرمایه‌گذاری چندصد میلیون دلاری به مراتب کوچکتر هستند می‌توانند سرمایه‌گذاری مراحل آغازین استارتاپ‌ها را انجام دهند. در سراسر جهان، صدها شتاب‌دهنده استارتاپ همچون Y Combinator و TechStars رسما سرمایه‌گذاری فاز پیدایش(هسته) را انجام می‌دهند. و سایت‌های خِیل‌سپاری همچون Kickstarter روش دیگر تامین مالی استارتاپ‌ها را با شکل دموکراتیک‌تر فراهم می‌کنند.

دسترسی آنی به اطلاعات نیز از جمله مزایای امروزی برای شرکت‌های جدید است. پیش از ظهور اینترنت، بنیان‌گذاران شرکت‌های جدید فقط به تعداد قهوه‌ای که می‌توانستند با سرمایه‌گذاران و کارآفرینان با تجربه بخورند پند می‌گرفتند. امروزه بزرگترین چالش آن‌ها سر و سامان دادن به حجم انبوه پند‌هایی است که می‌گیرند. مفاهیم ناب چارچوبی را فراهم می‌کنند که به شما کمک می‌کند خوب‌ها را از بد‌ها جدا کنید.

تکنیک‌های استارتاپ ناب در آغاز برای خلق شرکت‌های فناور با رشد سریع طراحی شدند. ولی من باور دارم که این مفاهیم به همان میزان هم برای خلق کسب‌وکارهای کوچک معمولی که بخش اعظم اقتصاد را می‌سازند معتبر هستند. اگر تمام دنیای کسب‌وکارهای کوچک این مفاهیم را پذیرفته بوند، جداً فکر می‌کنم که رشد و بازده را افزایش می‌داد و تاثیر مستقیم و فوری روی تولید ناخالص داخلی و اشتغال‌زایی می‌داشت.

نشانه‌هایی وجود دارد که ممکن است این اتفاق رخ دهد. در سال ۲۰۱۱ بنیاد ملی علوم آمریکا در برنامه‌ای که «شرکت‌های نوآوری» نامیده می‌شود استفاده از روش‌های ناب برای تجاری‌سازی پژوهش‌های علوم پایه را آغاز نمود. اکنون ۱۱ دانشگاه این روش‌ها را به صدها تیم از دانشمندان پژوهشگر ارشد در سراسر ایالات متحده تدریس می‌کنند.

برنامه‌های MBA نیز در حال پذیرش این تکنیک‌ها هستند. این برنامه‌ها سال‌ها به دانشجویان آموزش می‌دادند که رویکردهای شرکت‌های بزرگ را روی استارتاپ‌ها اعمال کنند، رویکردهایی همچون روش‌های حسابداری برای پیگیری درآمد و جریان نقدی و نظریه‌های سازمانی مدیریت. از آنجا که استارتاپ‌ها با مشکلات کاملا متفاوتی مواجه هستند، اکنون مدارس کسب‌وکار درحال درک این هستند که شرکت‌های جدید ابزارهای مدیریتی خاص خود را نیاز دارند.

در حالیکه مدارس کسب‌وکار تفاوت بین مدیریت اجرایی و جستجوی یک مدل کسب‌وکار را می‌پذیرند، در حال پس‌زدن طرح کسب‌وکار به عنوان قالبی برای آموزش کارآفرینی هستند؛ و مسابقات نوشتن طرح کسب‌وکار که بیش از یک دهه بخش مهمی از تجربه MBA بوده‌اند با مسابقات مدل کسب‌وکار جایگزین می‌شوند. (مدرسه کسب‌وکار هاروارد آخرین دانشگاهی بود که این تغییر را در سال ۲۰۱۲ ایجاد کرد). استانفورد، هاروارد، و کلمبیا پیشتازان پذیرش سرفصل‌های درسی استارتاپ ناب هستند. کلاس Lean LaunchPad من برای مدرسان، اکنون سالانه بیش از ۲۵۰ مدرس کالج و دانشگاه را آموزش می‌دهد.

یک استراتژی جدید برای شرکت‌های قرن ۲۱-امی

حالا دیگر روشن شده که مشق‌های استارتاپ ناب فقط برای شرکت‌های فناور جدید نیستند.

شرکت‌ها ۲۰ سال گذشته را با کاهش هزینه‌ها، صرف بالابردن بهره‌وری کرده‌اند. ولی تمرکز بر بهبود مدل‌های کسب‌وکار کنونی شرکت حقیقتا دیگر کافی نیست. تقریبا همه شرکت‌های بزرگ می‌دانند که باید با پیوسته نوآوری کردن با تهدیدهای بیرونی رو-به-فزونی دست‌وپنجه نرم کنند. برای اطمینان از پیروزی و رشد، این شرکت‌ها نیاز دارند که ساخت مدل‌های کسب‌وکار جدید را ادامه دهند. این چالش به ساختار سازمانی و مهارت‌های جدید نیاز دارد.

در طول سالیان خبرگان مدیریتی همچون کلیتون کریستنسن، ریتا مک گراس، ویجی گووینداراجان، هنری چسبرو، یان مک میلان، الکساندر استروالدر و اریک فون هیپل تفکر چگونگی بهبودبخشی فرآیند نوآوری در شرکت‌های بزرگ را ترقی داده‌اند. طی سه سال گذشته ما شرکت‌های بزرگی ازجمله جنرال الکتریک، کوالکام و اینتوییت را دیده‌ایم که شروع به پیاده‌سازی متدولوژی استارتاپ ناب کرده‌اند.

استارتاپ ناب چه کاری را متفاوت انجام می‌دهد

بنیان‌گذاران استارتاپ‌های ناب کار را با طرح کسب‌وکار شروع نمی‌کنند؛ بلکه کار را با جستجو برای یک مدل کسب‌وکار آغاز می‌کنند. فقط پس ازآنکه چندین دور سریع از آزمایش و بازخورد، مدل کسب‌وکاری که جواب می‌دهد را نمایان ساخت، بنیان‌گذاران ناب روی اجرا تمرکز می‌کنند.

بخش ذخیره‌سازی انرژی شرکت جنرال الکتریک از این رویکرد استفاده می‌کند تا روش نوآوری کردن خود را تغییر دهد. در سال ۲۰۱۰ پرسکات لوگان مدیر این بخش دریافت که باتری جدیدی که توسط این بخش ساخته شده دارای توانایی ویرانسازی این صنعت است. به جای آنکه براساس روش سنتی توسعه محصول برای ساخت کارخانه، گسترش تولید و بیرون دادن محصول جدید (که سرانجام دوراتون نامیده شد) آماده شود، لوگان تکنیک‌های ناب را به‌کار برد. او جستجو برای یک مدل کسب‌وکاری و انجام مرحله «کشف مشتری» را آغاز کرد. او و تیمش برای کشف بازارها و کاربردهای محتمل جدید با چندین جین از مشتریان جهانی بالقوه رو-در-رو ملاقات کردند. این‌ها همچون تماس‌های تلفنی متداول که فروشندگان می‌گیرند نبودند: اعضای تیم اسلایدهای پاورپوینت خود را کنارگذاشته و به دغدغه‌ها و مشکلات مشتریان با شرایط فعلی باتری‌ها گوش کردند. آن‌ها جلوتر رفتند تا بیاموزند که مشتریان چگونه باتری‌های صنعتی را می‌خرند، به چه میزان و در چه شرایطی از آن‌ها استفاده می‌کنند. با این بازخورد، آن‌ها تغییری اساسی در بخش مشتریان خود دادند. آن‌ها یکی از گرو‌های هدف اولیه خود، مراکز داده، را حذف کرده و یک گروه جدید کشف کردند: صنعت آب و برق. افزون بر این، آن‌ها بخش مشتریان گسترده «صنایع مخابراتی» را به اپراتورهای تلفن همراه کشورهای درحال توسعه با شبکه‌های برق غیرقابل اطمینان تقلیل دادند. در آخر جنرال الکتریک برای راه‌اندازی یک کارخانه باتری‌سازی در کلاس جهانی در نزدیکی نیویورک ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه‌گذاری کرد، این کارخانه در ۲۰۱۲ آغاز به کار کرد. بر اساس گزارش مطبوعات، تقاضا برای این باتری‌‌های جدید چنان زیاد است که جنرال الکتریک لیست بلندبالایی از سفارش‌ها دارد.

صد سال اول آموزش مدیریت روی ایجاد استراتژی‌ها و ابزارهایی تمرکز داشت که اجرا و بهره‌وری کسب‌وکارهای موجود را شکل می‌دهند. اکنون، در حالیکه شرکت‌های استارتاپ جدید را راه‌اندازی می‌کنیم نخستین مجموعه از ابزارهای جستجوی مدل‌های کسب‌وکار جدید را در اختیار داریم. اتفاقا برای کمک به شرکت‌های موجودی که با نیروهای پیوسته ویران‌ساز سر و کله می‌زنند درست به موقع رسیدیم. در قرن ۲۱ این نیروها باعث می‌شوند افراد از همه نوع سازمان- استارتاپ‌ها، کسب‌وکارهای کوچک، شرکت‌های بزرگ و نهادهای دولتی- فشار برای تغییر سریع را حس کنند. رویکرد استارتاپ ناب به آن‌ها کمک می‌کند با آمادگی برخورد کنند، به سرعت نوآوری کنند و کسب‌وکار خود را تغییر دهند.